Erodierende Margen, durchgängig rückläufiger Umsatz, sich stetig verschlimmernde Ergebnisentwicklung, schwindender Cash-Flow, kritische Liquiditätsausstattung, Druck der Geldgeber - so vollzieht sich häufig eine Unternehmenskrise. Jetzt ist rasches Handeln gefragt, eine Restrukturierung zwingend erforderlich.

Wer jetzt zögert, wird rasch das Ende des Unternehmens erleben. Werte werden vernichtet, Eigentümer und Mitarbeiter verlieren ihre Existenz. Aber was tun? Die Situation ist neu, es fehlt die notwendige Erfahrung in der Lösung dieser Situation, der Druck aber nimmt täglich zu. Abwarten kommt daher nicht in Frage , hektischer Aktionismus jedoch genauso wenig.

Ein erfahrender Restrukturierer weiß, wie ein Unternehmen wieder aus dieser Situation heraus geführt werden kann. Er kennt die wesentlichen Hebel zur Gesundung des Unternehmens. Und er weiß, dass er die folgenden Grundsätze beherzigen muss:

  1. Rasch handeln.
    An jedem verstrichenen Tag verliert das Unternehmen an Substanz und damit an Handlungsspielraum. Gleichzeitig nimmt aber der Druck zu. Daher muss vor allem Liquidität geschöpft werden, um das Unternehmen "über Wasser zu halten" und Zeit zu gewinnen. Ansonsten drohen auch insolvenz- und strafrechtliche Risiken.

  2. Konsequent entscheiden.
    Eine schwierige Situation bliebt niemandem verborgen. Schnell ist der Zweifel an der Überlebensfähigkeit des Unternehmens gesät., das dringend notwendige Vertrauen ist dahin Um dieses wieder herzustellen, braucht es wirkungsvolle Maßnahmen und vor allem Ergebnisse. Wer sich hierbei beirren lässt, hat schon verloren. Und Störfeuer gibt es reichlich: Von Mitarbeitern, Konkurrenten, Geldgebern, Lieferanten, Kunden. Viele Entscheidungen werden schweren Herzens und gegen Widerstände getroffen, eine Alternative aber gibt es nicht.

    Konsequente Entscheidungen setzen ein Konzept voraus, das als Rahmen und Orientierungshilfe dient. Beabsichtigte und erreichte Maßnahmeneffekte müssen permanent abgeglichen werden. Erforderliche Anpassungsmaßnahmen und Konzeptänderungen sichern den Restrukturierungserfolg auch bei veränderten Rahmenbedingungen.

  3. Umfassend statt punktuell agieren.
    Wer nur in Teilbereichen Brandherde löscht, übersieht, dass Verbesserungen in dem einen Feld oft mit teilweise erheblichen Nachteilen in anderen Feldern erkauft werden, die sich aber nicht sofort zeigen. Bestenfalls erzielt man mit Teillösungen ein Strohfeuer, das schnell verglimmt. Daher muss eine Restrukturierung alle Entscheidungsbereiche des Unternehmens erfassen.
    Keine Restrukturierung gelingt außerdem durch "den einen, großen Wurf". Vielmehr setzt sich der Restrukturierungserfolg aus einer Fülle von Bausteinen zusammen, die aufeinander abgestimmt sind.

     

  4. Sparen und Perspektiven aufbauen.
    Restrukturierung heißt immer vor allem eines: Sparen. Dabei müssen jedoch auch Zukunftspotenziale des Unternehmens erkannt und ausgebaut werden. Eine rein operative Restrukturierung läuft Gefahr, das Unternehmen "totzusparen". Nur wer auch die Märkte und Chancen der Zukunft im Blick hat und das Unternehmen langfristig, also strategisch, ausrichtet, erreicht dessen nachhaltige Gesundung.

  5. Mit den Mitarbeitern statt an ihnen vorbei.
    Es sind die Mitarbeiter, die die Maßnahmen umsetzen. Statt ihre Befürchtungen und Ängste durch Weitergabe des Drucks zu schüren, müssen sie mitgenommen und auf den harten Kurs eingeschworen werden. Das baut nicht nur Widerständen vor, sondern führt auch zu einer neuen Veränderungskultur, in denen die Mitarbeiter zu Gestaltern des Wandels werden. Wer hier richtig handelt, kommt aus der Krise auch innerlich gestärkt hervor.

 

Eine Restrukturierung dauert je nach Komplexität und Umfeld zwischen etwa 7 und 30 Monaten. Der Prozess teilt sich in drei Phasen:

  • Bis zu vier Wochen für das Grobkonzept, das im wesentlichen die Frage beantwortet, ob das Unternehmen sanierungsfähig ist,

  • die Erarbeitung des umfassenden Detailkonzepts, das als Fahrplan für die Umsetzung dient (etwa ein bis zwei Monate) und

  • die eigentliche Umsetzung (ein halbes bis zwei Jahre).

 

In der ersten Phase steht neben der Stabilisierung der Liquidität die Erarbeitung des Grobkonzepts im Vordergrund. Erste Sofortmaßnahmen werden ergriffen. Außerdem werden strategische Optionen erfasst und grob bewertet. Kulturelle Besonderheiten der Unternehmenskultur und -werte werden erfasst, intern greifen erste Kommunikationsaktivitäten (z.B. Begleitung bei Betriebsversammlungen sowie bei Gesprächen mit dem Betriebsrat und der Gewerkschaft(en)).

Im Mittelpunkt der zweiten Phase steht die Erarbeitung eines detaillierten Konzepts, in dem die möglichen Maßnahmen identifiziert und ihr geplanter Ergebnis-und Liquiditätseffekt bewertet wird. Diese Berechnungen fließen in eine integrierte, detaillierte, mittelfristige Planung der Ergebnisse und Liquiditätsflüsse  als Teil des  Detailkonzepts ein. Ferner wird die abgestimmte Umsetzung aller Aktivitäten dargelegt. Während dieses Abschnittes verlagert sich der Fokus die ergriffenen Maßnahmen zusehends von der Liquiditäts- auf die Ergebnisseite. Die Unternehmenskultur, mögliche Befürchtungen, Befindlichkeiten und Widerstände werden identifiziert und diesen durch Sofortmaßnahmen entgegen gesteuert.

Die schwierigste Arbeit wird in der Umsetzungsphasegeleistet. Hier greifen vor allem mittel- und langfristig wirksame Maßnahmen, die auf dem ständig angepassten und detaillierten Konzept beruhen. In dieser Phase wird mittels umfassender Change Management-Aktivitäten der Umsetzungserfolg nach innen abgesichert und verankert.

Über den gesamten Prozess der Restrukturierung wird sichergestellt, dass durch eine geeignete Kommunikationspolitiknach außen des Unternehmens das verlorene Vertrauen Stück für Stück wiedergewonnen und dieses , wo möglich und notwendig, durch Entgegenkommen dokumentiert wird. Ferner werden sämtliche Ziele und beabsichtigen Maßnahmeneffekte auf ihre Wirkung hin kontrolliert, die Hintergründe von Abweichungen analysiert und Gegenmaßnahmen eingeleitet (Liquiditäts- und Umsetzungscontrolling).