Der Wettbewerb wird zusehends härter, der Druck auf das Unternehmen steigt. Neue Wettbewerber und Technologien verändern die Märkte, neue Absatzchancen öffnen sich. Und die Dynamik nimmt zu: Ein Unternehmen, das noch heute gut aufgestellt ist, positive Ergebnisse schreibt und über genügend Liquidität verfügt, kann schon ein paar Monate später vor nicht vorhergesehenen Hürden stehen.

Das wissen auch die Kapitalgeber, die daher höhere Anforderungen an das Steuerungsinstrumentarium ihres Kreditnehmers stellen. Wer hier punktet, reduziert nicht nur seine Geschäftsrisiken. Er genießt auch höheres Vertrauen bei Eigen- und Fremdkapitalgebern. Das wirkt sich durch niedrigere Fremdkapitalzinsen und bessere Chancen bei Kreditanfragen direkt auf das Geschäft aus.

Häufig jedoch erfolgen einzelne Planungen nur punktuell und weder systematisch noch regelmäßig. Oft sind die zur Grundlage unternehmerischer Entscheidungen herangezogenen Daten nicht ausreichend aktuell, weil interne Verbuchungen zu spät erfolgen oder man sich auf die mit zu langem Zeitverzug zugehenden Datev-Auswertungen bzw. die des  Steuerberaters verlässt. Nicht selten werden außerdem die Jahresplanungen auf der Basis des letzten vorliegenden Jahresabschlusses (aus dem vorletzten Jahr!) erstellt und Plan-Umsätze ohne ausreichende Berücksichtigungen von Markt- und Wettbewerbsentwicklungen ermittelt (interessanterweise häufig auftretend bei Unternehmen in Existenzgefährdung). Die Steuerung des Unternehmens erinnert dann stark an die Titanic im tiefsten Nebel auf dem Weg durch das arktische Packeis.

 

Planungsmechanismen

 

Wer heute sein Unternehmen professionell steuern möchte, benötigt ein auf die Bedürfnisse seines Unternehmens angepasste Instrumentarium. Mindestens aber müssen folgende Steuerungsmechanismen vorhanden sein:

  • Eine mindestens auf Monats-, besser noch Wochenbasis erstellte Liquiditätsplanung, die aus der Ergebnisplanung abgeleitet ist und regelmäßig mit den Ist-Daten abgeglichen und gegebenenfalls angepasst wird,
  • eine detaillierte Erfolgsplanung für das Unternehmen und, soweit vorhanden, für die einzelnen Profitcenter, auf Monatsbasis, die zumindest die nächsten drei Geschäftsjahre umfasst, mindestens quartalsweise angepasst wird und deren Annahmen auf aktuellen Daten des Rechnungswesens aufbauen,
  • Kalkulationssätze in der Auftragskalkulation mit aktuellen Kosten- und Zuschlagssätzen,
  • eine flexible, verlässliche Auftragsplanung mit auf die Anforderungen des Geschäfts angepassten Zeitscheiben (Tage, Wochen, Monate).


Daneben ist es sinnvoll, den Markt und die Wettbewerber sowie maßgebliche langfristige Wettbewerbsfaktoren (rechtlicher Rahmen, Technologieentwicklung etc.) systematisch auszuwerten und in eine strategische Planung zu überführen.  Die regelmäßige Bewertung der Wettbewerbsposition des Unternehmens, des Verhaltens der Wettbewerber und relevanter Trends sowie des weiteren
Umfelds und damit der Aufbau eines strategischen Controllings sind empfehlenswert. Damit Sie Veränderungen frühzeitig einleiten können, statt den Notwendigkeiten hinterher laufen zu müssen.

Grundlage all dieser Instrumente ist ein funktionierendes Finanz- und Rechnungswesen. Verbuchungen müssen korrekt und sehr zeitnah (optimal täglich) erfolgen. Das Mahnwesen sollte automatisiert, strukturiert und konsequent erfolgen, aber auch die Möglichkeit zum direkten Kontakt zum Debitoren beinhalten und für die Liquiditäts- und Ergebnisplanung geeignete Daten erzeugen. Zur Steuerung ist ferner die Einrichtung einer Kostenstellenrechnung auch in eher kleineren Unternehmen sinnvoll.

Auch in der gesamten Wertschöpfung müssen integrierte Steuerungsmechanismen greifen. So benötigt der Einkauf Daten zu Artikeln, Preisen und potenziellen und bestehenden Lieferanten (inklusive deren Bonität), aktuellen oder bevorstehenden Einkaufsvorgängen (soweit sinnvoll mit Anbindung an die Auftragskalkulation, -planung und -steuerung). Eine DV-basierte Lösung ist hier dringlich erforderlich.

Gleiches gilt für die eigentliche Leistungserstellung/ Produktion. Hier bedarf es einer tagesaktuellen Auftrags-/ Produktionssteuerung mit durchgreifender Transparenz über alle Wertschöpfungsstufen des Unternehmens als Basis für die oben angesprochene Auftragsplanung.

Der Vertrieb muss nicht nur bei Neuaufträgen auf die Auftragsplanung und -steuerung zugreifen können, sondern auch auf Kalkulationsdaten und jederzeit gegenüber Kunden und Interessenten zu Liefer-/ Erstelldaten auskunftsfähig sein bzw. bei etwaigen Verzögerungen aktuelle, verlässliche Informationen vermitteln können. Moderne, auch mobile Informationsmittel können hier zum Einsatz kommen.

Insellösungen bergen das Risiko nicht miteinander harmonierender Daten, was zumindest zu häufigen Missverständnissen zwischen Abteilungen, meist aber auch zu einer Unsteuerbarkeit des Unternehmens  führt. Mit zunehmender Komplexität und Größe des Unternehmens sowie Dynamik des Geschäfts ist es daher sinnvoll, alle anfallenden und notwendigen Informationen in ein geeignetes ERP-System (Enterprise Resource Planning, z.B. SAP) quasi "aus einem Guss" zu integrieren und die generierten Daten in einem Management-Informationssystem (MIS) für die Entscheider der Top-Ebene für Steuerungsmaßnahmen aufzubereiten.

Ich unterstütze Ihr Unternehmen bei der Gestaltung und Einführung Ihres neuen Steuerungsinstrumentariums. Gern sorge ich mit Kooperationspartnern auch für die Umsetzung in der DV bzw. berate Sie bei der Wahl eines unternehmensspezifische optimalen Systems.